Qual a principal relação entre auditoria interna e controle interno?

  Diferença entre Auditoria Interna e Controle Interno,

A Auditoria, quando avalia os processos organizacionais das empresas, tem como ideologia o conhecimento e a avaliação de cada um desses controles, identificando a eficácia de sua adoção nos processos operacionais da empresa, considerando os objetivos envolvidos para assegurar que o sistema de controle interno suporte as possíveis falhas na execução do negócio praticado.

A grande maioria das empresas, sejam elas inovadoras ou tradicionais, que buscam a implantação das áreas de auditoria interna e de controles internos, tem como principal característica a necessidade de controles mais eficientes e eficazes em suas atividades.

Nesse caso, os colaboradores, por não terem sido auditados anterior- mente, ou por não terem uma cultura de controle enraizada na organização, têm a tendência de ficar na expectativa quanto aos resultados que virão, assim como a percepção de qual será a abordagem e foco dessas áreas em desenvolvimento.

  Nesse sentido, será importante que as futuras área de Auditoria Interna e Controles Internos, deixe claro:

•    qual o objetivo dos trabalhos que serão realizado;

•    a metodologia de trabalho que será adotada;

•    os resultados esperados nos projetos;

•    a forma de execução e apresentação dos projetos;

•    a constatação dos valores agregados a partir das implentação dos referidos setores

  O grande diferencial da implantação dessas áreas é, sem dúvida, a criação de uma cultura organizacional de controle, ou seja, os colaboradores passam a entender a importância de resultados gerados a partir da implantação de controles eficientes e eficazes.

Qualquer que seja a atividade exercida pela empresa, a criação de uma área de AI e CI desperta essa consciência.

Logicamente que de início o cuidado dos colaboradores repousará muito na preocupação de não se tornarem alvos ou comentários de futuras audi- torias ou que a área de controles internos não identifique falhas ou retrocessos nos procedimentos envolvidos, uma vez que a implantação dessas áreas representa sim um choque de controle, em função do temor de possuir suas atividades cri- ticadas por terceiros.

Porém, quando essas áreas atuam de forma planejada e qualificada, trazendo resultados promissores, que representam na prática melhorias e aumento da rentabilidade da empresa, seus colaboradores entendem que a cultura de controle só representa ganho e que controlar e planejar têm de ser o cerne de qualquer atividade, não apenas como um modo de evitar proble- mas, mas como uma cultura e modo de trabalho saudável, aplicado e eficaz.

Algumas organizações consideram qualquer iniciativa que represente um desembolso financeiro para a criação de controles uma ação desnecessária ou que só representará custo, sem representar qualquer tipo de valor agre- gado a sua empresa.

Esse tipo de mentalidade geralmente acontece quando o principal execu- tivo da organização centraliza muito suas operações e não permite a delega- ção de suas funções, considerando que só ele possui a capacidade de resolver os problemas e tocar as suas atividades de forma eficaz.

Para esse modo de pensar, o importante é manter um setor comercial eficiente, para constante captação de clientes e constante ação junto às ope- rações produtivas, garantindo a sua eficácia.

Não estou dizendo que essa estratégia esteja totalmente errada, uma vez que o que faz a empresa crescer e prosperar são a contínua entrada de clien- tes e a manutenção de qualidade e eficácia em seu atendimento a operação.

Porém, chega um determinado momento em que o principal executivo da empresa não tem condições de isoladamente gerenciar todas suas atividades, garantindo, dessa forma, o atingimento de todos os objetivos envolvidos.

É muito comum um pequeno empreendedor, que, em função de sua atuação e conhecimento do mercado, teve as suas atividades em constan- te crescimento, proporcionando a elevação de sua empresa para patamar de uma grande empresa, com base em seu faturamento e volume de ope- rações, não compreender que, caso continue administrando suas opera- ções sem um cuidado maior com seus controles internos, o ganho gerado pode ser perdido, e muitas das vezes em uma velocidade ainda maior do que ocorreu seu crescimento.

Esse executivo tem de entender que sua capacidade de gerenciar as ati- vidades da empresa de forma centralizada representou uma estratégia inte- ressante, até o atingimento de um patamar superior a sua empresa, quando o volume de operações, faturamento e de colaboradores envolvidos acarre- tarão na necessidade de profissionalizar sua estrutura organizacional, pro- porcionando a delegação de funções e com isso o maior cuidado com os procedimentos adotados, controles exercidos e suporte dos riscos inerentes, visando ao atingimento de todos os objetivos alocados em suas operações.

O controle deverá ser encarado como um investimento, onde, por meio deste, se tenha uma constante monitoria de todos os processos organiza-cionais, sem que ocorra a atuação direta do principal executivo da empresa, deixando que este se mantenha focado nas ações estratégicas e de  mercado, mas com dados e informações que proporcionem a certeza de que a operação em si está ocorrendo de forma eficaz e, mesmo sem sua intervenção pessoal, os processos organizacionais são adotados com eficácia e qualidade.

Esses dados e informações que serão avaliados, para a monitoria das operações, são exatamente os balizadores definidos e representam o painel de controle em relação ao devido suporte das possíveis perdas envolvidas, caso não ocorram como deveria.

Neste contexto, a definição de controles internos, que garantam a execução dos processos organizacionais de forma eficaz e independente, é essencial ao sucesso da empresa.

Esses controles representam a definição de políticas, limites de alçada e procedimentos-padrões que, adotados por toda a empresa, representarão a sua “Regra” para obtenção de eficácia em suas operações.

Uma área de Controles Internos, neste momento, é uma ferramenta importante nesse processo de assessoramento na definição e implantação desses controles internos, uma vez que com base em sua atuação será possível:

 •    identificar quais são os processos organizacionais existentes na em- presa;

•    apontar os controles atualmente exercidos e suas fragilidades em relação ao suporte dos riscos envolvidos;

•    classificar os riscos de cada etapa dos processos, considerano sua probalidade e ocorrer e impacto oferecido como consequência

•    sugerir processo considerados ideias, que possibilitem a adoção de controles que suportem esses riscos e garantam que os objeitovs de cada etapa foi atingindo de forma eficaz

Ou seja, o controle interno são as engranagens, ações, processos e e procedimentos que garantem a realização da atividade da empresa de forma eficaz e rentável.

Ja a auditoria é a forma independente de avaliação da manutenção desta eficacia, garantindo que o processo organizacional desenvolviddo, demonstra-se como o ideal para organização, propiciando o atingimento de todas os objetivos previstos na realização de suas etapas. 

Qual a relação entre auditoria e controles internos?

Qual a relação do controle interno com a auditoria interna e externa?

Qual o objetivo principal da auditoria e do controle interno?

Qual a importância do controle interno na auditoria interna?